CMMI - Nível 2

O nível de maturidade 2 é caracterizado pelo compartilhamento de lições aprendidas e melhores práticas na organização e na introdução de processos que funcionam a nível de projeto e, em alguns casos, ao longo da organização como um todo. O nível 2 tem foco na gestão de item que afetam a rotina diária da organização. Consiste de sete áreas de processo que contribuem para a eficiência na gestão de projetos.

Áreas de Processo do CMMI Nível 2

• Gestão de Requisitos
• Planejamento de Processos
• Monitoramento de Controle de Projeto
• Gestão de Acordos com Fornecedores
• Garantia da Qualidade de Processo e Produto
• Gestão de Configuração
• Medição e Análise

Cada área de processo tem objetivos específicos e objetivos genéricos para este nível de maturidade. Objetivos genéricos para o nível de maturidade 2 são listados abaixo. Esses objetivos levam à institucionalização da área de processo, ou seja, garante-se que são praticados consistentemente por toda a organização, e continuarão a sê-lo mesmo depois que aqueles que os criaram tiverem partido. Os objetivos genéricos, suas respectivas práticas (GP) e características comuns são:

Objetivo Genérico 2: Institucionalizar um Processo Gerenciado.
GP 2.1 (Compromisso 1) Estabelecer uma política organizacional.
GP 2.2 (Habilidade 1): Planejar o Processo
GP 2.3 (Habilidade 2): Prover Recursos
GP 2.4 (Habilidade 3): Atribuir Responsabilidades
GP 2.5 (Habilidade 4): Treinar pessoas
GP 2.6 (Diretriz de Implementação 1): Gerenciar Configurações
GP 2.7 (Diretriz de Implementação 2): Identificar e envolver participantes relevantes
GP 2.8 (Diretriz de Implementação 3): Monitorar e Controlar o Processo
GP 2.9 (Verificar Implementação): Avaliar Objetivamente Adesão
GP 2.10(Verificar Implementação): Revisar situação com alta gestão

Papéis e Responsabilidades

Alta Gestão

• Estabelecer políticas e objetivos do negócio
• Alocar ou realocar recursos
• Estabelecer autoridade e responsabilidade
• Autorizar treinamento
• Prover visibilidade e transparência
• Aprovar compromissos organizacionais

Média gestão

• Ponte entre os níveis de gestão e operacional
• Gestão de Riscos e tomada de decisão
• Propriedade dos processos

Gerente de Projeto

• Definição da gestão do projeto
• Estimativas
• Planejamento do projeto
• Monitorar e controlar
• Validação de requisitos, arquitetura funcional e soluções alternativas
• Revisões por pares e testes unitários
• Gestão de configuração
• Garantia da qualidade
• Gestão de fornecedores

Usuários

• Análise de requisitos
• Estimativas
• Desenvolvimento
• Acompanhar o progresso do trabalho
• Elaborar relatórios de acompanhamento
• Participar de reuniões de projeto
• Participar de treinamento
• Prover treinamento a outros membros do projeto
• Seguir diretrizes de cestão de configuração
• Compreender e implmentar a visão
• Compreender e suportar os objetivos do negócio
• Abraçar as mudanças culturais e auxiliar os colegas a lidar com tais mudanças

Garantia da Qualidade
Prover visibilidade nos processos em execução pelos projetos para a equipe de gestão em todos os níveis e determinar se eles são eficientes, eficazes e produzem a qualidade necessária para satisfazer os clientes, a organização e os objetivos de qualidade dos projetos.

Gestão de Configuração
Executar as funções básicas de gestão de configuração: Identificação, adimnistração de baselines, contabilização de registros e controle de modificações.

Principais artefatos

• Planos
• Descrições de processos
• Requisitos
• Dados de projeto
• Desenhos
• Especificações de Produto
• Códigos
• Arquivos de dados de produto
• Publicações técnicas

Repositórios de Dados e Documentos
Para atender ao objetivos gerais e específicos do Nível 2, os repositórios de dados e documentos deve satisfazer aos requisitos de gestão de configuração, a saber:

• Identificação única de cada item configurável
• Identificar o responsável por cada item configurável
• Organizar os artefatos segundo regras e hierarquia pre-estabelecidas
• Gerar baselines
• Indicar o status dos artefats
• Controlar versões e revisões
• Permitir extração de indicadores e relatórios de contabilização

Repositórios que atendem a tais requisitos são sistemas de controle de código fonte (CVS,subversion,etc), sistemas de gestão de dados de produto(PDM), gestão de requisitos

Em uma visão de arquitetura de processos, um sistema de desenvolvimento integrado CMMI nível dois deveria implementar três repositórios
Repositórios de ativos de Processo: Usados para armazenar e controlar os documentos e dados que pordutem os artefatos de trabalho: Templates, indicadores e ferramentas de suporte. Repositório de dados do projeto e um repositório de métricas da organização

Bibliografia
KASSE, Tim Practical Insight into CMMI Artech House, 2004.
CHRISSIS, Mary Beth; KONRAD, Mike e SHRUM, Sandy CMMI: Guidelines for Process Integration and Product Improvement Addison Wesley, 2003
BERCZUK, Steve Software Configuration Management Patterns: Effective Teamwork, Practical Integration Addison Wesley, 2002
KULPA, Margaret K e JOHNSON, Kent Interpreting the CMMI: A Process Improvement Approach Auerbach Publications, 2003

Resumo ITIL v3

ITIL, ou Information Technology Infrastructure Library é um conjunto de documentos que descrevem melhores práticas na gestão de serviços de TI. São processos, checklists e procedimentos que podem ser adaptados para diferentes tipos de organizações.
A gestão dos serviços é feita segundo um ciclo de vida de cinco fases: Estratégia de Serviço, Design de Serviço, Transição de Serviço, Operação de Serviço e Melhoria Contínua do Serviço. Essa abordagem permite o desenvolvimento de processos, registros e indicadores adequados para a maturidade do serviço e alinhados com os objetivos de cada fase.

Ciclo de Vida do Serviço

1. Estratégia do Serviço

Esta fase trata da concepção do serviço e de seu posicionamento frente aos negócios da organização. O serviço deve estar alinhado com os valores e com a visão da organização ter características que contribuam para o crescimento do negócio agregando valores distintos aos processos já existentes. É também parte de estratégia definir o plano de implantação e alocação de recursos, assim como definir o padrão de desenvolvimento que garanta repetitividade.

De modo geral, a estratégia de serviços deve procurar responder as seguintes questões:

• Quais os tipos de serviços devem ser oferecidos? E para quem?
• Como justificar os investimentos estratégicos?
• Como criar valor para os clientes e demais envolvidos?
• Como alocar de forma eficiente os recursos em um portfolio de serviços?
• Como usar a gestão financeira para garantir percepção e controle sobre a criação de valor?

As principais atividades da fase estratégia de serviços são:

• Definir o mercado: consiste em compreender quem é o cliente, o seu negócio, necessidades e oportunidades a serem exploradas.
• Desenvolver a oferta: criar um portfolio de produtos e serviços, que representam todos os recursos ativos nas diferentes fases para os serviços definidos. O portfolio de serviços ajuda a demonstrar para o cliente o valor do que está sendo oferecido, ajuda a estabelecer o preço e modelo de cobrança, prioridades e riscos e como os recursos e capacidades devem estar alocados.
• Desenvolvimento dos ativos estratégicos: consiste em coordenar e gerenciar os recursos e capacidade que irão prover os serviços do catálogo.
• Preparação para implementação: consiste em realizar uma auditoria estratégia para determinar quais são os seriços mais distintintos, os mais lucrativos, os clientes mais satisfeitos e as atividades mais efetivas. Consiste também em estabelecer metas para o serviço: quais tarefas o serviço suporta, quais são os resultados esperados pelo cliente e quais os obstáculos que impedem o cliente de obter esses resultados. Esta atividade compreende ainda a definição dos fatores críticos de sucesso, a investigação do potencial do negócio, a sincronização com as necessidades do cliente e o planejamento da expansão e crescimento de acordo com as tendências do mercado atendido.

Processos

1. Gestão financeira: análise dos investimentos, contabilidade, controle de custos e decisões financeiras fundamentais como recuperação de custos, modelo de cobrança e identificação dos valores do serviço.
2. Gestão do portfolio de serviços
3. Gestão da demanda: Analisa como os serviços de TI estão sendo solicitados e atendidos.

2. Design do Serviços
Design do Serviço aborda o design e o desenvolvimento de serviços e processos para gestão de servicos, convertendo objetivos estratégicos em portfolios de serviços e soluções de serviços. O design de serviços tem 5 aspectos:

1. Solução de serviços: Aplicação de uma abordagem estruturada para produzir um novo serviço com as funcionalidades, custos e qualidade combinadas. Envolve a análise de todos estes fatores e termina com a montagem do Service Design Package, que contém todas as informações requeridas para planejar, entregar e suportar um serviço de TI.
2. Portfolio de serviços: é um sistema de gestão de conhecimento que descreve o tipo de serviço em termos de valor para o cliente e inclui informações de descrição e status.
3. Arquitetura: desenvolvimento e manutenção de políticas para TI, componentes e interfaces do sistema e planos e processos para instalação e melhoria dos serviços de TI da organização.
4. Processos: concepção dos processos requeridos e controles para manter os serviços do portfolio
5. Sistemas de medidas e métricas: Avaliações regulares da eficácia e eficiência dos serviços.

Processos

• Gestão do catálogo de serviços
• Gestão do nível de serviços
• Gestão de capacidades
• Gestão de disponibilidade
• Gestão da continuidade dos serviços de TI
• Gestão de segurança da informação
• Gestão de fornecedores
• Desenvolvimento de requisitos
• Gestão de dados e informações
• Gestão de aplicações

Nesta fase, duas metas importantes para a gestão do nível de serviços são: OLA e SLA

SLA = Service Level Agreement. Acordo de performance e desempenho de entregas pactuado entre o negócio e o provedor de serviço de TI.
OLA = Operating Level Agreement. Acordo pactuado entre serviço de TI interdependentes para garantia dos parâmetros mínimos de desempenho operacionais.

3. Transição de Serviços
Objetivos:
Prover os meios necessários para planejar, concretizar e gerenciar o novo serviço.
Garantir o mínimo de impacto sobre os serviços já em produção.
Melhorar a satisfação dos clientes e estimular o uso adequado do serviço

Processos

• Planejamento e apoio à transição
• Gestão de mudanças
• Gestão de ativos e configuração de serviços
• Gestão de liberação e instalação
• Validação e testes de serviços
• Avaliação
• Gestão de conhecimentos

4. Operação de Serviços
A fase de operação tem como meta a coordenação e execução de atividades e processos de modo a prover e gerenciar serviços aos clientes conforme um nível especificado e acordado de qualidade.

Processos

• Gestão de eventos
• Gestão de incidentes
• Gestão de problemas
• Gestão de solicitações
• Gestão de acessos
• Gestão de monitoramento e controle
• Operações de TI

5. Melhoria Contínua dos Serviços
O objetivo é a melhoria contínua da eficiência e eficácia dos serviços de TI.

Os principais objetivos são

• Medir e analisar os resultados do nível de serviço
• Recomendar melhorias em todas as fases
• Introduzir atividades que irão melhorar a qualidade, eficiência, eficácia e satisfação dos clientes
• Adotar métodos de gestão de qualidade adequados

As seis fases do modelo para melhoria contínua dos serviços são:

1. Determinar a visão. TI e os negócios formulam uma visão com missão, metas e objetivos.
2. Registrar a situação corrente. Diagnóstico da situação AS IS, ou, ponto de partida
3. Determinar alvos mensuráveis. Definir prioridades e extensão das melhorias
4. Planejar. Detalhar um plano para a melhoria.
5. Verificar. Medir se os objetivos estão sendo atingidos.
6. Garantir. Incorporar mudanças de modo que se tornem permanentes.

A melhoria contínua é obtida a partir de 7 passos:

1. Identificar indicadores que mostrem o que é necessário para atender as metas e objetivos.
2. Análisar a diferença entre entre o desejado e o que pode ser medido
3. Monitoramento e coleta de dados
4. Processar os dados, prover uma perspectiva ao longo de todo o ciclo do desempenho dos serviços
5. Analisar os dados. Inferir se os objetivos estão sendo atingidos e ações corretivas necessárias
6. Comunicar, no formato adequado, as informações positivas e negativas
7. Identificar e comunicar ações corretivas

Para aplicar e integrar estes passos em diferentes níveis gerenciais e obter um sistema de melhoria contínua consistente, os três níveis, operacional, tático e estratégico cada um ds níveis deve percorrer os 7 passos com informações no nível de detalhe adequado, fazendo a integração a partir da obtenção de dados para análise em um nível superior pela comunicação dos resultados do nível inferior.

Diferenças ITIL v3 e ITIL v2

A versão v3 do ITIL apresenta um reagrupamento e expansão dos tópicos e também uma mdança de abordagem em relação a versão 2. Enquanto a versão 2 é orientada a processos, a versão 3 é orientada a serviços.

ITIL v2 é apresentado em sete livros: Suporte a Serviços, Entrega de Serviços, Gestão de Infra-Estrutura de TI, Planejamento da Implementação da Gestão de Srviços, Gestão de Aplicações, Perspectiva do Negócio e Gestão de Sergurança, sendo que a ênfase dos profissionais de TI se concentrava geralmente sobre os dois primeiros.
Já ITIL v3 é organizado em nas cinco fases descritas nos tópicos acima, que trazem uma organização mais prática de acordo com o ciclo de vida dos serviços.
Em relação ao conteúdo, ITIL v3 adiciona 12 novos processos e 3 novos papéis, com ênfase na criação de valor para o negócio ao invés de simplesmente melhorar a execução dos processos.

Fonte: Mike Tainter e Martin Likier. "Key Differences Between ITIL v2 and v3" Outubro de 2007
ITSMWatch.com (http://www.itsmwatch.com/itil/article.php/11700_3707341_1)

Blog Aula 6 - Konica Minolta

KONICA MINOLTA - Portfolio de Serviços para Área de TI

A Konica Minolta, fabricante de equipamentos para automação de escritório tem criado um portfolio de serviços a serem oferecidos para seus clientes como parte de sua estratégia de diferenciação no mercado, onde a rapidez no avanço tecnólogico torna os concorrentes praticamente indistinguiveis em termos de recurso e performance dos equipamentos em si.

Catálogo de Serviços

• Análise do fluxo de trabalho.
• Projeto de sistemas
• Hardware
• Software
• Customização de Soluções de Negócio
  
• Integração de aplicações e equipamentos
  
• Treinamento
• Financiamento
• Suporte Técnico

Identificação de Clientes

Os clientes são empresas com grande base instalada de equipamentos de produção de documentos-impressão-cópia que contratam junto ao fabricante do equipamento também a gestão operacional e suporte técnico.


Valores Desejados pelos Clientes

• Resposta rápida.
• Problema resolvido da primeira vez.
• Equipe de suporte dedicada e presente.
• Que o representante do provedor de serviços conheça seu negócio e suas necessidades.
• Possibilidade de interação a qualquer momento 24/7
  

Níveis de Serviço Entregues

• Agilidade nos reparos em campo
• Gestão em tempo real dos processos de suporte ao cliente
• Redução de burocracia e gargalos de gestão
• Alta rastreabilidade de todos os processos
• Racionalização do estoque. Diminuição do valor sem falta de itens.
  
• Otimização do controle do estoque de peças de reposição
• Aumento do número de serviços completados na primeira visita
• Aumento da amplitude, abrangência e frequência da coleta de dados
• Aumento da precisão da contabilização dos estoques
• Diminuição do tempo de registro das informações dos chamados de suporte técnico

Custos e Modelos de Cobrança

Quantitativamente, os sistemas wireless que suportam a entrega dos serviços no nível esperado pelos clientes pode significar aumento das despesas de TI da organização. O modelo adotado não se concentra em medidas de custos, mas em aumento da performance do serviço e satisfação do cliente.

1o. Trabalho - Balanced Scorecard

Seven Eleven Japan

Este trabalho apresenta um Balanced Scorecard Corporativo para a cadeia de lojas de conveniência Seven Eleven Japan (SEJ). Em seguida, o BSC corporativo é desdobrado para a área de TI.
O BSC corporativo detalha a estratégia da empresa em objetivos, indicadores, métricas e plano de ação segundo as quatro perspectivas do BSC: Financeira, Cliente, Processos Internos e Aprendizagem e Crescimento.
O ponto de partida é a visão da SEJ: Lojas onde se pode encontrar solução para qualquer pro-blema cotidiano. Os clientes, principalmente vizinhos conseguem o que querem, quando que-rem como querem.
A figura abaixo mostra o BSC corporativo para a SJE. Em seguida, comentamos as premissas que levaram à sua elaboração.


Os principais itens levados em conta para compor as perspectivas do BSC foram os quatro fundamentos da estratégia da SEJ: desenvolvimento de produtos originais e exclusivos com o envolvimento de todos os stakeholders, controle microscópico item-a-item do mix de produtos e gestão integrada da cadeia de lojas.

Perspectiva Financeira: a liderança da SEJ requer alta concentração de lojas e ubiqüidade no mercado. Grande parte das receitas vem de participação nos lucros de franquias e é fundamental que a organização suporte os franqueados na obtenção de resultados positivos e boas margens. Como ênfase recente estão o aumento da importância do comércio eletrônico e das unidades no exterior. Os desdobramentos deste ponto de visto procuram traçar uma estratégia financeira para um negócio no estágio de colheita: manutenção da liderança e abertura de novas frentes.

Perspectiva do Cliente: o que o freguês típico da SEJ espera é encontrar uma loja sempre próxima, com uma ambiente agradável onde possa resolver qualquer problema do cotidiano a qualquer hora. A sensação a ser passada é: “ufa! Existe um seven eleven logo ali na esquina!” Para isso, são importantes produtos sempre frescos e de boa qualidade, concentração de lojas, conhecimento dos hábitos de consumo e sazonalidade, inclusive de curto prazo devido a fatores climáticos. O BSC traz ações e fatores para garantir essa comodidade.

O comércio eletrônico é uma extensão desta comodidade com a entrega de produtos nas residências dos fregueses, onde pontualidade é fundamental e no oferecimento de serviços bancários e de copiadora além do mix tradicional de uma loja de conveniência.

Processos Internos: O BSC dos processos internos foca em logística, uso dos sistemas de informação para tomada de decisão, formulação de hipótese de vendas, suporte aos franqueados, escolha dos fornecedores e qualidade do fornecimento. Um desdobramento operacional dos objetivos financeiros e dos clientes.

Aprendizado e Crescimento: A SEJ possui sistemas de TI que disponibilizam um grande volume de informações para diversos níveis funcionais. A transformação desses dados em resultados de vendas requer esforço de treinamento, principalmente dos franqueados, que também devem ser treinados e estar alinhados com a cultura da organização. Os processos críticos como gestão do estoque e logística devem buscar melhoria contínua. Como nova prioridade, temos o entendimento dos fatores culturais dos outros países onde a empresa possui operações para que o modelo de negócio possa ser adaptado com o mesmo sucesso.

No BSC abaixo, a metas e ações do BSC corporativo são desdobradas na estratégia para a área de TI.


As prioridades e concentrações assumidas para a área de TI refletem o pensamento da alta gestão em que, os sistemas devem trazer informações que apóiem todos os níveis hierárquicos, inclusive fora da organização a tomar decisões e não ter um papel de destaque no cenário operacional. Por isso, as premissas consideradas na elaboração do BSC foram.

Coleta, Tratamento e Análise de Dados: A área de TI deve reunir dados de vendas, clientes, fornecedores, fatores regionais e climáticos, logística e estoque e disponibilizá-los de maneira fácil e compreensível para diversos tipos de usuário por meio do sistema principal que é o ponto de venda. O sistema de processamento central deve ser escalado e monitorado para suportar a constante expansão da rede.

Rapidez e Disponibilidade: Todas as unidades devem estar integradas ao sistema por meio de uma rede veloz, segura e disponível.

Logística: Os sistemas devem apoiar a racionalização dos períodos de entrega, garantindo que os produtos certos cheguem na hora certa com o menor custo possível.

Terceirização: A área de TI deve ter foco estratégico. Operação e manutenção devem ser terceirizadas. O BSC traz indicadores e metas para a qualidade dos serviços contratados.

Integração dos Parceiros de Negócios: Permitir que fornecedores e distribuidores tenham acesso aos dados do sistema de gestão faz parte da estratégia de eliminar desperdícios e tornar a operação como um todo mais eficaz.

Comércio Eletrônico: Gestão e expansão do ambiente de loja online, suporte ao crescimento no número de transações, integração com sistemas bancários para oferecimento de serviços financeiros e operação inteligente das copiadoras instaladas nas lojas.

Vanguarda Tecnológica: Os sistemas de TI são um dos pilares da vantagem competitiva da SEJ. Para manutenção desta liderança é preciso inovação, melhoria contínua e investimento para que o ambiente se mantenha no estado-da-arte.

Interface: Os usuários de qualquer nível devem ser estimulados a usar sempre o sistema por meio de uma interface multimídia, intuitiva e descomplicada, que apresenta as informações necessárias para cada perfil de usuário.

Discussão
O uso do BSC permitiu extrair as informações do texto de forma mais organizada com um entendimento mais claro dos aspectos sob os quais cada fato citado tem impacto na organização. Também serviu omo guia para separar quais assuntos traduziam a estratégia corporativa e quais eram apenas dados factuais. A maior dificuldade foi separar o tópico de cada perspectiva do BSC do que são seus objetivos e iniciativas. A interligação das perspectivas também representou um desafio porque alguns assuntos foram interpretados como "áreas cinza" entre duas ou mais perspectivas diferentes.

Processos Cobit 4.1 x Capacidades Essenciais de TI

Este post apresenta um mapeamento dos processos Cobit 4.1 para as nove capacidades essenciais de TI definidas por Feeney e Willcocks.

Tanto os processos Cobit quanto as capacidades essenciais de Feeney e Willcocks estão, de certa forma, agrupados por domínios, onde já é possível estabelecer alguma correlação. Os processos do domínio de planejamento e organização de Cobit, são fortemente ligados às características de Negócio e Visão de TI, Aquisição e implementação têm relacionamento com o projeto da arquitetura de TI e as capacidades indentificadas como pertencendo ao núcleo de entrega de serviços, são importantes para os processos dos domínios de entrega e suporte e monitoração e avaliação.

As nove capacidades essenciais, resumidas abaixo, são identificadas por Feeney e Willcocks como aquelas capazes de maximizar o valor agregado da área de TI para a organização.

1. Liderança: O líder tem o papel fundamental de canalizar as estratégias, metas e valores da área de TI na direção dos objetivos do negócio.
2. Pensamento orientado ao Sistema de Negócios: Visão holística dos novos processos de negócio para que as capacidades de TI possam ser direcionadas segundo cenários futuros.
3. Construção de relacionamentos: Criar parceirias sólidas entre os profissionais de TI e os usuários.
4. Planejamento da Arquitetura: Dimensionar o ambiente de TI atendendo à demanda atual com a visão do crescimento futuro.
5. Fazer a Tecnologia Funcionar: Desenvolver projetos de forma pragmática, com foco total na eficácia do resultado.
6. Aquisição Informada: Selecionar e gerir os fornecedores da área de TI mensurando o resultado para o negócio da empresa.
7. Facilitação de contratos: Buscar a sinergia entre os diferentes fornecedores de solução.
8. Monitoramento de Contratos: Proteger a posição da empresa no relacionamento estratégico com fornecedores.
9. Desenvolvimento de Fornecedores: Identificar o potencial valor agregado de fornecedores e parceiros.

Cobit é um modelo de processos de referência para gerenciar e avaliar sistemas de informação. Segue abaixo um mapeamento dos processos de Cobit para as capacidades essenciais de TI.

Resumo do Artigo: "Operation Leadership"

A Forças de Operações Especiais vêm desenvolvendo e exercitando uma nova visão para a formação de pessoas para organizações militares no período pós-guerra fria. O tradicional modelo militar de obediência inquestionável a decisões da cadeia de comendo se mostra inadequado nos dias de hoje, em que, com o fim da União Soviética, não há mais um inimigo claramente definido esperando para ser combatido. A gama de missões que uma equipe de operações especiais é convocada a executar atualmente varia de combate a tráfico de drogas a ajuda humanitária em áreas de conflito e intervenção a insurgências internas em países instáveis em qualquer parte do planeta em prol dos interesses da política externa do governo americano.
Os princípios básicos para formar esta nova geração de soldados são:

1. Qualidade no recrutamento e seleção. Escolher as pessoas certas e treiná-las exautiva e cuidadosamente.
2. Fomentar a liderança além da cadeia de comando, ensinando valores e princípios ao invés de procedimentos, para que cada membro da equipe seja capaz de tomar decisões e , quando necessário, agir por conta própria mas em alinhamento com os objetivos da missão
3. Estar preparado para mudança e aprendizado constantes

O objetivo principal do líder é guiar as pessoas em como pensar e como analisar as possibilidades de cada situação, não como fazer ou o que fazer. A melhor medida da qualidade de um líder é o quão bem a equipe é capaz de desempenhar suas funções na sua ausência.